Prima della comunicazione viene il prodotto ospitale

Tatiana Murgia è consulente per le imprese turistiche, specializzata in Guest Experience, marketing territoriale e strategia digitale e lavora da Genova con clienti su tutto il territorio nazionale. Affianca imprese e territori nella costruzione della proposta di valore, nel posizionamento e nella progettazione di esperienze capaci di mettere in relazione identità, ospitalità e comunicazione.

È docente e consulente per il Centro Ligure per la Produttività, ente di formazione della Camera di Commercio di Genova e collabora come docente con diversi enti di formazione, tra cui Isforcoop, Iscot Liguria, Cescot, CFLC e FormaMentis. Fa inoltre parte dell’Albo degli esperti per l’attuazione e lo sviluppo di progetti europei di FILSE.

Nell’ambito del destination marketing ha lavorato alla strategia di comunicazione territoriale, digitale e social de “Il Golfo dell’Isola”, destinazione che riunisce i Comuni di Bergeggi, Noli, Spotorno e Vezzi Portio, e ha curato il Piano di Marketing Territoriale e Turistico del Comune di Campo Ligure, borgo dell’entroterra genovese appartenente alla rete de “I Borghi più belli d’Italia”.

Le abbiamo chiesto di partire da una domanda scomoda per chi, come noi, fa marketing: quando poche prenotazioni sono davvero un problema di comunicazione, e quando invece il problema viene prima, cioè nel prodotto, nella proposta di valore, nel posizionamento. Da lì il discorso si allarga a che cosa una piccola struttura può imparare da come si racconta una destinazione, a dove finisce l’interpretazione di un territorio e comincia il suo uso come scenografia, a quali indicatori guardare oltre al tasso di occupazione e a che cosa può o non può decidere un singolo operatore in una destinazione sotto pressione turistica. Ne esce un’idea di marketing che non inventa valore, ma lo rende riconoscibile a chi quel valore lo sta cercando.

1. Quando una struttura attribuisce le poche prenotazioni alla comunicazione, quali segnali le fanno capire che bisogna intervenire prima sull’offerta? Ci descrive una situazione tipica?

La prima cosa che faccio è evitare una scorciatoia molto comune, ovvero quella di associare automaticamente poche prenotazioni a un problema di comunicazione. Le cause possono essere molte (prodotto, prezzo, distribuzione, reputazione, stagionalità, mercato, posizionamento) e aumentare la visibilità prima di averle comprese rischia semplicemente di amplificare il problema.
Partirei quindi dal prodotto ospitale. Non soltanto dalla camera o dall’appartamento, ma dall’insieme di spazio fisico, manutenzione, pulizia, comfort, servizio, accoglienza, processi, relazione con l’ospite e coerenza tra prezzo e valore percepito.
Subito dopo farei però una verifica diversa: esiste una proposta di valore?

Una struttura può essere bella, pulita e ben gestita e rimanere comunque perfettamente sostituibile. In molte destinazioni troviamo offerte estremamente simili tra loro, che promettono tutte posizione strategica, autenticità, relax, attenzione ai dettagli. A quel punto chiediamo alla comunicazione di “vendere meglio”, quando la domanda dovrebbe essere precedente: abbiamo costruito qualcosa che sia realmente rilevante per qualcuno?
La proposta di valore è la ragione per cui un determinato ospite dovrebbe riconoscere nella nostra struttura una risposta particolarmente adatta a ciò che cerca e preferirla alle alternative disponibili. E implica anche accettare di non dover essere interessanti per tutti.
Un’altra situazione tipica è quella di chi attribuisce una performance insoddisfacente alle fotografie, ai social o all’algoritmo di una OTA, mentre le recensioni segnalano criticità ricorrenti nell’esperienza oppure l’offerta non presenta una ragione di scelta sufficientemente riconoscibile.

In entrambi i casi la comunicazione non può risolvere a valle ciò che non è stato costruito a monte.
Il marketing, per funzionare nel settore turistico ricettivo, non dovrebbe inventare valore ma dovrebbe renderlo riconoscibile, comprensibile e desiderabile per le persone per cui quel valore è stato progettato.

2. Pensando alle sue esperienze di comunicazione territoriale per Il Golfo dell’Isola, c’è una scelta o un apprendimento che una singola struttura potrebbe tradurre nella propria scala?

Direi innanzitutto che comunicare non significa raccontare tutto.

Un territorio contiene una quantità enorme di risorse: paesaggio, patrimonio, produzioni, persone, eventi, tradizioni, attività economiche. Una strategia territoriale non dovrebbe trasformarsi nell’inventario di tutto ciò che esiste, ma compiere delle scelte come riconoscere gli elementi identitari, metterli in relazione e costruire attorno a essi una narrazione coerente.
È un principio perfettamente trasferibile alla scala di una struttura ricettiva.
Molte strutture comunicano attraverso un elenco di caratteristiche (Wi-Fi, parcheggio, colazione, camere spaziose, vicinanza al mare). Sono informazioni necessarie, ma non bastano a costruire un’identità.
L’apprendimento che porterei dal lavoro territoriale è quindi soprattutto la capacità di selezionare. Prima di domandarsi “che cosa dobbiamo pubblicare?” o “come raccontiamo la struttura?”, occorre decidere che cosa vogliamo rendere riconoscibile e quale esperienza vogliamo che rimanga nella memoria dell’ospite.

Qui la proposta di valore diventa un criterio di selezione, non qualcosa da ripetere ossessivamente nella comunicazione. Se sappiamo per chi stiamo progettando l’esperienza e quale valore vogliamo generare, diventa molto più semplice capire che cosa mostrare, che cosa raccontare e anche che cosa lasciare fuori.
La lezione che porterei dal destination marketing, quindi, non è raccontare di più, ma costruire coerenza tra ciò che siamo, ciò che promettiamo e ciò che l’ospite effettivamente vive.

3. Qual è il confine tra interpretare un territorio e usarlo come scenografia? Ci fa due esempi concreti di scelte che stanno da una parte e dall’altra?

Per me il confine sta soprattutto nella relazione.
Il territorio diventa scenografia quando viene utilizzato come repertorio di immagini e simboli utili ad aumentare l’attrattività commerciale della struttura: la fotografia del borgo sul sito, il tramonto sul mare, la camera battezzata con il nome di un prodotto locale, la lista dei “dieci luoghi instagrammabili”. Non c’è nulla di sbagliato in questi elementi in sé, il problema nasce quando la relazione con il luogo si esaurisce lì.
Interpretare un territorio significa invece conoscerlo abbastanza da aiutare l’ospite a entrarvi in relazione.

Posso lasciare in camera una bottiglia di vino locale perché “fa territorio” oppure posso decidere di conoscere quel produttore, sapere perché quel vino nasce lì, raccontarlo correttamente e permettere all’ospite, se lo desidera, di incontrare quella realtà. Nel primo caso il territorio è allestimento, nel secondo entra nell’esperienza.
Lo stesso vale per i suggerimenti. Posso inviare a tutti la medesima lista delle attrazioni più note oppure costruire nel tempo una rete di guide, botteghe, produttori, ristoratori e realtà culturali che mi consenta di orientare l’ospite in modo consapevole e, magari, distribuire diversamente tempo e spesa nella destinazione.
C’è poi un principio che per me viene prima di qualsiasi tecnica di storytelling: il territorio non è un elemento decorativo del prodotto turistico. È parte dell’esperienza dell’ospite e contemporaneamente è il luogo di vita di qualcun altro. Quando teniamo insieme queste due dimensioni, cambia profondamente anche il modo in cui scegliamo di raccontarlo e di utilizzarlo commercialmente.

4. Oltre al tasso di occupazione, quali due o tre indicatori permettono a una piccola struttura di capire se sta generando più valore, per l’impresa, per l’ospite e per il territorio?

Partirei proprio dal significato di valore. Un tasso di occupazione elevato ci dice quante notti abbiamo venduto, non ci dice necessariamente se l’impresa è più sana, se l’ospite ha vissuto un’esperienza migliore o se la destinazione ne ha tratto un beneficio.
Per l’impresa guarderei alla qualità economica delle prenotazioni: marginalità, ricavo medio, durata del soggiorno, costo di acquisizione, incidenza delle commissioni e capacità di generare ritorno o prenotazioni dirette. Riempire di più a condizioni peggiori non è necessariamente crescita.

Per l’ospite affiancherei ai punteggi delle recensioni una lettura qualitativa: che cosa viene ricordato spontaneamente? Quali elementi producono soddisfazione reale? Quali criticità ritornano? Esistono segnali di fiducia, passaparola, ritorno?
Infine guarderei a quanto valore riesce a uscire dalla struttura e a circolare nella destinazione. Anche una piccola impresa può osservare quanti fornitori locali utilizza, con quali operatori collabora, quali attività e produzioni riesce a far conoscere ai propri ospiti e quanta parte della spesa turistica contribuisce a distribuire sul territorio.

5. In una destinazione sottoposta a forte pressione turistica, quali decisioni sono davvero nelle mani di una piccola struttura e quali richiedono invece il coordinamento tra operatori e amministrazioni?

Credo sia importante distinguere la responsabilità della singola impresa da quella del sistema, altrimenti rischiamo due estremi ugualmente poco utili. Da una parte attribuire al singolo operatore problemi che non può risolvere, dall’altra considerarlo completamente privo di responsabilità.
Una piccola struttura può decidere che tipo di domanda cercare di intercettare, come costruire la propria offerta, con quali operatori collaborare, quali comportamenti incoraggiare, quali luoghi suggerire, come orientare i propri ospiti e quanto della propria rete economica mantenere sul territorio. Può anche scegliere se competere prevalentemente sul prezzo e sui volumi oppure sulla qualità e sul valore.
Per comprendere ciò che sta accadendo in molte destinazioni, però, dobbiamo osservare anche un fenomeno più ampio.
Le piattaforme hanno progressivamente abbassato le barriere di accesso al mercato turistico, infatti oggi è molto più semplice trasformare uno spazio disponibile in un’offerta ricettiva, raggiungere una domanda internazionale e iniziare a vendere senza possedere necessariamente una cultura imprenditoriale o dell’ospitalità.

Rendere un mercato più accessibile non è di per sé negativo. Il problema nasce quando si diffonde l’equivalenza tra possedere un immobile e possedere un prodotto turistico, insieme all’aspettativa che l’ospitalità possa rappresentare una forma relativamente semplice di rendita. Si crea così anche un effetto emulativo: si entra nel mercato perché altri lo stanno facendo, perché appare remunerativo e perché sembra un’opportunità alla quale sarebbe irrazionale rinunciare.
È un meccanismo che conosciamo in molti settori, ma nel turismo presenta una particolarità: la somma di moltissime decisioni individuali produce effetti collettivi sul mercato immobiliare, sul tessuto commerciale, sui servizi e sulla vita quotidiana delle destinazioni.
La disponibilità di uno spazio non coincide con l’esistenza di un prodotto ospitale, così come la possibilità tecnica di metterlo sul mercato non coincide con la capacità di fare impresa nell’ospitalità.
Ci sono poi questioni che nessun property manager od host può affrontare individualmente come mobilità, gestione dei flussi, politiche abitative, equilibrio tra funzioni turistiche e residenziali, servizi pubblici, regolamentazione, distribuzione territoriale e stagionale della domanda. Qui servono governance, dati, coordinamento tra pubblico e privato e una visione condivisa della destinazione.

L’overtourism del resto è uno squilibrio tra pressione turistica, caratteristiche del luogo e capacità del sistema di assorbirne gli effetti senza compromettere la qualità della vita, dell’esperienza e del territorio stesso.
Per questo non credo nella contrapposizione semplicistica tra turismo e comunità residente. È quanto mai necessario costruire modelli nei quali l’attività turistica continui a produrre benefici senza consumare progressivamente le condizioni che la rendono possibile.
Altrimenti si genera un paradosso e per rendere una destinazione economicamente più attrattiva si rischia di impoverire proprio quel tessuto sociale, economico e identitario che l’ha resa desiderabile.

6. Se avesse tre mesi e un budget limitato, quali verifiche consiglierebbe a una piccola struttura per capire se è pronta a investire efficacemente nella promozione?

Userei quei tre mesi per costruire evidenze, non per aumentare immediatamente la pressione promozionale.
Nel primo mese lavorerei sull’esperienza. Percorrerei l’intero viaggio dell’ospite, dalla ricerca della struttura fino alla fase successiva alla partenza, verificando spazi, servizi, processi, informazioni, punti di frizione e distanza tra promessa e realtà. In parallelo leggerei recensioni e feedback nostri e dei concorrenti come una ricerca qualitativa per individuare bisogni, aspettative e ricorrenze.

Nel secondo mese lavorerei sul mercato e sulla proposta di valore al fine di comprendere per chi siamo particolarmente rilevanti. Dovremmo riuscire a chiarire quale pubblico vogliamo servire, quale bisogno o desiderio interpretiamo meglio delle alternative e quali elementi concreti dell’esperienza rendono credibile questa promessa.
Farei anche un test molto semplice sulla sostituibilità: tolti nome, logo e fotografie, quello che diciamo potrebbe appartenere a molte altre strutture della destinazione? Se sì bisogna capire se esiste una differenza reale da rendere riconoscibile o se quella differenza deve ancora essere progettata.

Nel terzo mese metterei alla prova la coerenza dell’intero sistema: prodotto, pubblico, proposta di valore, prezzo, posizionamento, canali e relazione con il territorio devono sostenersi a vicenda.
Solo a quel punto deciderei quali strumenti meritano investimento: nuove fotografie, sito, ottimizzazione delle OTA, contenuti, social, advertising.
Con un budget limitato, infatti, l’ordine degli investimenti conta quasi quanto la loro entità. Spendere per portare traffico verso un’offerta poco chiara o poco rilevante significa acquistare visibilità prima di avere costruito una ragione di scelta.
La promozione dovrebbe accelerare un sistema che ha già trovato una propria coerenza, non essere chiamata a compensarne l’assenza.

Tatiana Murgia — tatimurgia.it